La imprescindible e imparable humanización de la empresa

La empresa es el actor clave en una sociedad moderna pues es el único agente que crea riqueza, genera empleo y paga salarios e impuestos para atender a las necesidades no solo de los trabajadores sino del conjunto de todos los ciudadanos. Como todo grupo social desde los tiempos más antiguos, la empresa se estructura de forma jerárquica: unos mandan y otros obedecen; pero los que mandan además se llevan la mejor parte. Desde que el mundo es mundo el poderoso ha dominado y explotado al débil y ha vivido a su costa. Y el mundo de la empresa no ha sido una excepción a esta regla: como tónica general, la propiedad ha dominado y explotado al trabajador.

El trabajador solo ha conseguido empezar a aligerar este yugo de dominación y explotación con el inicio de su agrupación en forma de sindicatos, lo que no se ha consolidado sino en el último tercio del s. XIX. Con la aparición y consolidación de los sindicatos se empieza a sustituir un sistema de dominación exclusiva por parte del empresario por otro de confrontación empresario/trabajador. Confrontación que inicia un largo camino en cuyo recorrido la clase trabajadora va realizando, con no poco sufrimiento, la conquista progresiva de sus derechos.

A principios del siglo XX, la empresa inicia una vía que se etiqueta como desarrollo e implantación de la «organización científica del trabajo». La figura más destacada en este proceso fue el ingeniero Frederick Windsor Taylor. Frederick Windsor Taylor demostró una capacidad de observación y de innovación inigualable. Su idea clave, partiendo del principio del método cartesiano de dividir los problemas en unidades tan pequeñas como sea posible, fue la de dividir el trabajo en unidades tan elementales que cualquiera fuera capaz de realizar.

Paralelamente, sus principios éticos y de respeto hacia el ser humano se colocaban en las antípodas: consideraba al ser humano vago por naturaleza. La conclusión a la que llega es que solo unas pocas personas son capaces de pensar y una mayoría solo es capaz de ejecutar tareas simples. Su ignorancia respecto a las ciencias del comportamiento humano le impidieron ver que cualquier persona inteligente no desea colaborar voluntariamente con un poder absoluto, irracional y explotador

La metodología de Taylor, unos pocos piensan y el resto ejecuta, llevada a la práctica ordinaria en los procesos industriales, ha imperado en el mundo hasta después de finalizada la Segunda Guerra Mundial.

A pesar de la inhumanidad subyacente en la filosofía de Taylor, se puede aprovechar el adagio que dice que «Dios escribe recto con trazos torcidos». En la fábrica de Highland Park donde Henry Ford implantó con mayor fidelidad los principios organizativos de Taylor materializados en la cadena de montaje, los trabajadores hablaban 60 idiomas diferentes con un nivel de formación extremadamente bajo. Ningún otro sistema organizativo podría haber alcanzado las metas logradas allí: 15 millones de coches construidos, a un precio de venta de 250 dólares la unidad y con un salario de los trabajadores de 5 dólares al día.

En un cambio radical de escenario, al término de la Segunda Guerra Mundial, la destrucción de la industria del Japón superaba el 90%. Meses antes de la rendición de Alemania en mayo de 1945, con la capacidad ofensiva alemana totalmente anulada, USA arrojó más bombas sobre Japón que sobre Alemania durante toda la guerra y destruyó la casi totalidad de la industria japonesa.

A la firma de la rendición, USA envió a Japón una pléyade de funcionarios encargados de hacerse con el control de su administración pública. Entre ellos envió a Edward G. Deming, funcionario del Census Bureau con la misión de implantar el censo en Japón, con métodos y sistemática occidentales. El nivel de destrucción y pobreza que pudo apreciar Deming en Japón le conmovió y se centró en formar a los japoneses en estadística y sistemas de gestión.

Los propios japoneses, al verse privados de todo tipo de recursos, se percataron de que su único patrimonio era el conocimiento y capacidad de trabajo de sus personas y por ello se alinearon decididamente con las propuestas de Deming. Destacó la poderosa JUSE, Japan Union of Scientists and Engineers, que puso toda su capacidad de acción al servicio de la difusión de las directrices de Deming.

La idea directriz de Deming fue: todos piensan y todos ejecutan. Es decir, el principio opuesto al taylorista de que unos pocos piensan y la gran mayoría solo ejecuta.

El taylorismo recibió la sentencia de muerte cuando Deming y sus colaboradores japoneses demostraron que es el conocimiento de todos debidamente puesto en acción y entrelazado uno con otro de forma participativa lo que construye sistemas de trabajo humanos y eficaces. Así se construyó la prosperidad de Japón.

La materialización de estas ideas con la obtención de resultados concretos se produce en la década de los 50 del siglo XX, en la misma época en que Arizmendiarrieta crea las primeras cooperativas en Mondragón.

Curiosas coincidencias: Dos sociedades localizadas casi en las antípodas: Japón y País Vasco; que implantan sistemas de gestión apoyados en las personas; ambos superan y marginan el sistema taylorista de gestión vigente desde 1900 hasta 1950 y que suponía, «de facto», la deshumanización del trabajador. Japón lo hace enfrentándose a la realidad de que su único recurso disponible reside en el conocimiento, poseído por las personas y movilizado en forma colaborativa y equitativa entre las personas; el Pais Vasco lo hace a partir de una convicción irreductible de que la justicia social permite extraer lo mejor de las personas y que esa movilización del conocimiento y compromiso mutuo conducen al éxito de la gestión y por lo tanto de la empresa.

En ese marco cobra todo el sentido el esfuerzo que está haciendo la Fundación Arizmendiarrieta por impulsar el modelo inclusivo participativo de empresa, que trata precisamente de humanizar las empresas para mejorar su competitividad.