Debatiendo sobre un plan de reestructuración y viabilidad para una empresa, de todas las sugerencias profesionales me quedó grabada la siguiente frase: «Si un trabajador tiene disponibles las piezas, herramientas y conocimientos precisos, generalmente este responde bien. El problema es cuando existe desorganización, que no es achacable al trabajador, sino a los que están por encima».

Para la mejora del posicionamiento en el mercado o competitividad de las empresas se suele hacer hincapié en aspectos ajenos a la dimensión organizativa de la producción y del trabajo. La evolución de la política industrial es muestra de ello, ya que los ejes sobre los que ha pivotado en distintas fases han sido formación, introducción de las tecnologías informáticas (TIC), calidad, internacionalización, innovación y, últimamente, la llamada Industria 4.0 (que no alcanza aún a despegar más allá de las operaciones de marketing institucional).

Sin embargo, se echa de menos que despunten como eje singular las mejoras en el ámbito de la organización interna de la empresa y de la gestión de los trabajadores. La organización de la producción y del trabajo se convierte en una dimensión central que afecta al conjunto del desempeño y presenta unos más que significativos márgenes de mejora. De manera provocativa, se puede sugerir que en el corto y medio plazo presenta oportunidades de incrementos de productividad y de resultados mayores a la apuesta por la innovación. No se trata de contraponer mejoras en la organización y la innovación, ya que ambas se retroalimentan; sino de señalar la gran ausente entre las dimensiones que determinan el buen hacer empresarial. De hecho, en los índices de competitividad más difundidos, como el Índice de Competitividad Global (Index Global Competitiviness), elaborado por el Foro Económico Mundial con 114 indicadores o el Anuario Mundial de Competitividad, elaborado a partir de 340 indicadores por el suizo International Institute for Management Development (IMD), apenas se dedica atención a este aspecto.

Cuando se produjo la introducción masiva de las TIC en las empresas, un premio Nobel apuntó en 1987 la que sería conocida como la paradoja computacional de Solow: «puedes ver la edad del ordenador en todas partes menos en las estadísticas de productividad», es decir, la introducción masiva de ordenadores en Estados Unidos no había generado incrementos en la productividad, aun cuando permitieran realizar tareas más rápida y simultáneamente. Entre las explicaciones de esta paradoja se argumentaba que la introducción masiva no había sido acompañada de los cambios organizativos necesarios que permitieran aprovechar sus potencialidades. Entre los consultores dedicados a relanzar empresas se solía utilizar la siguiente máxima: cuando se automatiza una empresa desorganizada, se automatizan sus problemas; cuando se informatiza una empresa desorganizada, ve acelerarse sus problemas.

Hoy en día existen numerosas empresas, pequeñas, medianas y grandes, que presentan grandes ineficiencias por una inadecuada organización de la producción y del trabajo. Incluso empresas que han ganado premios tipo “mejor empresa del año”. Ineficiencias organizativas que si son solventadas, la experiencia demuestra que pueden aportar incrementos de productividad superiores al 50%, e incluso multiplicativos.

Estructuras verticales y unidireccionales; falta de planificación que provoca trabajar a batalla apagando fuegos continuamente; compartimentación y atomización de puestos que crean una cadena de visiones particulares circunscritas a las tareas del propio puesto de trabajo sin prestar atención a los procesos previos y posteriores; inadecuada asignación de materiales y piezas que paralizan la producción; mantenimientos deficientes; ausencia de protocolos y de manuales que faciliten la transmisión de conocimientos codificables; desorden; generación de inercias conservadoras e incluso camarillas de poder; inadecuada formación específica en la empresa para poder desempeñar las funciones encargadas; dotación inadecuada de instrumentos y aparatos; gestión de existencia e insumos que acarrean tiempos improductivos… Son ejemplos de casos reales recogidos en una rápida exploración cercana.

Si a ello sumamos una mala gestión de las personas trabajadoras, con actitudes autoritarias del tipo ordeno y mando, poco dignificantes, sin reconocimientos, mal ambiente laboral, comunicación unidireccional o el gastado paradigma taylorista según el cual la velocidad de operación del obrero individual en su puesto es la que rige la eficacia de conjunto del sistema, lo lógico es la desmotivación, el desinterés, la apatía, el absentismo, las bajas… No parece que sea el modelo de gestión que incentive el compromiso y la identificación del trabajador con la empresa, la comunicación, la asunción de responsabilidades multitarea, la calidad, las propuestas de mejora y de innovación; elementos estos últimos que proliferan en los discursos sobre gestión de recursos humanos, innovación, sociedad del conocimiento…

A este cóctel se le pueden añadir las sucesivas reformas laborales que han permitido el incremento del poder discrecional de la parte empresarial en detrimento de los derechos de las trabajadoras, el uso fraudulento de la contratación temporal, o el deterioro de las condiciones laborales y los salarios. Reformas laborales sobre las cuales no disponemos de capacidad competencial, no se adecuan a la realidad del tejido productivo vasco y que incentivan entre el empresariado la elección de la vía competitiva de reducción de costes e intensificación del trabajo, en lugar de la vía del valor añadido, la calidad o la innovación.

Resulta desolador observar cómo el ámbito puramente productivo, núcleo de la actividad industrial, tiene tan poca presencia en las políticas públicas y en el pensamiento académico dominante. El plan de estudios del Grado en Administración y Dirección de Empresas, que busca formar a los futuros gestores de personas en las empresas, es muestra de ello. Entre las 29 asignaturas troncales tan sólo una versa sobre temas de organización de la producción y ninguna sobre gestión de recursos humanos, mientras hay seis de contabilidad o cinco del campo matemático y estadístico.

Las adecuaciones organizacionales requieren ser acompañadas de transformaciones en las relaciones internas con una clara orientación democrática e inclusiva, si no se quiere cometer el mismo error de décadas anteriores, consistente en tratar de implantar técnicas organizativas revolucionarias japonesas sin superar las relaciones laborales obsoletas de tipo taylorista y fordista.

Existen mimbres para esta gran transformación. En la vertiente puramente técnica contamos, por ejemplo, con el Modelo de Gestión Avanzado de Euskalit, el Plan Garaituz para pequeñas empresas de la anterior Diputación de Gipuzkoa o las fructíferas experiencias del Grupo Ner, las cuales afrontan mejoras clave en materia de comunicación, participación, autonomía, corresponsabilidad y estructuras salariales más igualitarias. En la vertiente más relacional, otro ejemplo lo constituye el nuevo modelo de empresa que está impulsando la Asociación “Arizmendiarretaren Lagunak”, que apuesta por la participación de los trabajadores en la gestión, los beneficios y la propiedad, y ha cosechado apoyos de la totalidad de las fuerzas políticas; aunque corre el riesgo de limitar sus potencialidades a un mero paquete de medidas fiscales incentivadoras del acceso a la propiedad.

Se requiere un cambio cultural, que abarque a propietarios, directivos y trabajadores, solo posible si desde el ámbito público se impulsan programas extensivos que a partir de casos de éxito generen efectos de difusión por imitación. Y si a todo este proceso se le incorpora la dimensión de la democratización de la empresa con los pertinentes cambios en las relaciones laborales, los resultados serán considerables, por no decir abrumadores y nos permitirán abordar retos más ambiciosos sobre unos pilares estables de cultura cooperativa.