Cisco Systems: el coste de la financiarización para la economía

Dos profesores estadounidenses han analizado el devenir de la empresa Cisco Systems que llegó a ser líder en redes locales y han concluido que la ideología de «maximizar el valor para los accionistas» la ha llevado a perder capacidad innovadora y ha relegado a Cisco y a su país a un papel secundario

Últimamente, se ha popularizado el concepto de financiarización. Con él se quiere aludir a la creciente importancia que ha adquirido el capital financiero en la economía productiva. La actividad financiera no solo se ha expandido rápidamente, sino que ha ganado mucho poder, hasta el punto de que está alterando de manera significativa el comportamiento de los agentes económicos.

Precisamente un artículo publicado por el Institute for New Economic Thinking titulado “La búsqueda del valor para los accionistas: la transformación de Cisco de la innovación a la financiarización”, firmado por Marie Carpenter y William Lazonick, proporciona un ejemplo muy ilustrativo de lo que significa la financiarización para el tejido productivo de un país. Los autores repasan la trayectoria de Cisco Systems, una empresa que llegó a ser líder en equipos para redes locales.

Un poco de historia

El artículo recuerda que Leonard Bosack y Sandy Lerner fundaron Cisco Systems en 1987 en San Francisco. La base fue la experiencia que ambos adquirieron en la Universidad de Stanford conectando ordenadores en redes de trabajo locales (LAN, por sus siglas en inglés). Para el despliegue de su actividad, la nueva compañía optó, como otras muchas, por un fondo de capital riesgo, Sequoia Capital. El fondo colocó como CEO de la compañía a John Morgridge. Bajo su dirección, la empresa se centró en el desarrollo de software de redes de trabajo locales para todos los protocolos existentes, lo que le dio una ventaja competitiva cuando en 1993 el gobierno estadounidense abrió internet para usos comerciales.

Los autores señalan que Cisco tomó entonces dos decisiones clave. Por un lado, la empresa priorizó la venta directa a los clientes. Ese contacto le permitió diseñar e implementar soluciones para las necesidades específicas de cada usuario, afianzar su cartera de clientes y acumular experiencia. Por otro, decidieron subcontratar la fabricación de equipos. Este era un modelo de negocio característico de lo que se llamó «nueva economía» que teorizaba sobre la desmaterialización de la economía: básicamente se popularizó la idea de que el negocio estaba en los desarrollos, en el software, y no en la fabricación, en el hardware.

En 1995, John Chambers sustituyó a Morgridge en la gestión de Cisco. Para acelerar la expansión de la compañía permitió que empresas intermediarias también vendieran sus productos. Un año después, Cisco vendía directamente el 62% de los equipos y el otro 38% se despachaba a través de terceros. Una pérdida relativa de control que aceleró la expansión.

El meollo de las acciones

El otro camino que siguió Cisco para expandirse fue la adquisición de empresas. Entre 1994 y 2001, la empresa de San Francisco compró 71 compañías con un costo de 34.200 millones. Lo relevante aquí es que el 98% de estas adquisiciones se pagó con acciones de Cisco. El uso de las acciones propias como dinero para comprar otros activos confiere un gran poder a las empresas modernas, a fin de cuentas, emitir acciones es en realidad hacer dinero.

Para que las acciones puedan funcionar como dinero resulta clave que coticen al alza. En el caso de Cisco, la subida en el precio de las acciones estaba avalada por un crecimiento espectacular del negocio. Pasó de 70 millones de ingresos y 254 empleados en 1990 a 22.300 millones y alrededor de 38.000 empleados en 2001. También contribuyó el hecho de que fue una época de gran especulación alrededor de la llamada «nueva economía».

«La ideología destructiva e ilógica que, por el bien de la eficiencia económica, considera que una empresa debe gestionarse para “maximizar el valor para los accionistas” continúa paralizando EEUU»

El estallido de la burbuja de las puntocom en 2001 puso fin a la fiebre especulativa. Cisco pasó de tener la capitalización más alta del mercado, con una cotización máxima de la acción de 82 dólares el 27 de marzo de 2000 a un mínimo de 11 dólares el 27 de septiembre de 2001. Y en este punto comenzó, según los autores del artículo, a prevalecer la perspectiva de las finanzas sobre la productiva. El primer paso se dio tras el 11-S cuando Cisco decidió recomprar sus propias acciones para mantener la cotización. Justificó la recompra, al igual que otras muchas empresas, como un movimiento patriótico para impedir que el mercado colapsara.

La financiarización

Sin embargo, desaparecida la especulación tras la burbuja de las puntocom, las acciones nunca recuperaron la cotización previa, pero, como ocurre con las drogas, la recompra creó adicción. En la década de 2002-2011, Cisco gastó 71.600 millones en recomprar acciones. En la siguiente década 2012-2021, las recompras ascendieron a 72.500 millones. En ese esfuerzo por mantener o hacer subir la cotización de la acción, se optó por aumentar la distribución de dividendos. De nada sirvió. La acción de Cisco nunca se recuperó y a partir de 2004 la mayoría de adquisiciones las tuvo que realizar utilizando efectivo.

Como acertadamente señalan los autores del artículo, «durante las últimas dos décadas el “compromiso financiero” de Cisco ha sido aumentar el rendimiento de sus acciones, no invertir en sus capacidades innovadoras». La empresa abandonó sus inversiones en equipos de redes ópticas porque, como dijo Chambers «era una tecnología de acceso (...) que no iba a crecer». Tampoco recuperó el modelo de venta directa necesario para competir en el segmento de equipos de infraestructura, lo que aumentó la dependencia de los intermediarios, que en 2008 eran ya responsables del 80% de los ingresos.

Representativo del abandono de la innovación fue la compra en 2007 de la empresa Webex, que se dedicaba a desarrollar servicios de videollamadas y reuniones en línea. La falta de avances terminó con la paciencia del vicepresidente de ingeniería corporativa, Eric Yuan, que junto con otros cuarenta ingenieros de Cisco abandonó la empresa y lanzaron una startup llamada Zoom, que en la actualidad es líder en reuniones virtuales.

Estos ejemplos muestran cómo la financiarización pone el acento en la manipulación del valor de la compañía mientras subcontrata funciones, externaliza actividades, reduce gastos y abandona la innovación. El director financiero, y no el ingeniero, se convierte en la persona más importante. Todo ello no quiere decir que deje de ganar dinero. Cisco, de hecho, ha crecido estas dos últimas décadas, sobre todo, gracias a la gran demanda de equipos para redes empresariales. En 2022, Cisco registró 2,3 veces más ingresos y 2,2 veces más empleados que en 2001. Sin embargo, ha ido perdiendo posición competitiva. El abandono de las redes ópticas le ha impedido integrar sistemas en equipos de infraestructura de TIC, lo que se ha traducido en pérdida de liderazgo en nuevos desarrollos como Internet de las Cosas (IoT) y redes 5G. Huawei se convirtió en líder mundial de redes ópticas en las que integró redes inalámbricas e internet, lo que le ha permitido convertirse en líder en 5G e IoT. «Una empresa como Huawei no impuso la pérdida de liderazgo global a EEUU. Cientos de miles de millones de dólares desperdiciados en recompras de acciones sí lo hicieron», concluyen los autores del artículo.

Oportunidades perdidas

En 2005, Cisco anunció un plan de inversión en innovación en redes domésticas, pero sin músculo financiero fue incapaz de integrar otras tecnologías. El artículo señala que podía haber tratado de integrar a otras empresas innovadoras como Qualcomm o Motorola para organizar un competidor estadounidense global frente a Ericsson, Alcatel y Huawei. Pero todas ellas estaban altamente financiarizadas, y en vez de apostar por la cooperación, los gestores de Motorola vendieron su infraestructura a Nokia Siemens Network –como Euskaltel– mientras que Qualcomm, pionera en redes inalámbricas, decidió concentrarse en exprimir su cartera de patentes y ahora se dedica al diseño de chips.

Los autores consideran que no se reconocen el papel de la financiarización en esta pérdida de posición: «las autoridades estadounidense han optado por responder a la pérdida de competitividad con medidas proteccionistas agresivas contra los competidores chinos e intentando introducir nuevos estándares que favorezcan a los competidores estadounidenses japoneses o coreanos, pero sin capacidad de integración de sistemas».

«La ideología destructiva e ilógica que, por el bien de la eficiencia económica, considera que una empresa debe gestionarse para “maximizar el valor para los accionistas” continúa paralizando EEUU en la competencia global que se desarrolla alrededor de una gama de tecnologías críticas. La evolución de Cisco Systems, desde la innovación hasta la financiarización es un ejemplo extremadamente importante», concluyen los autores. A ver si este país aprende la lección antes de que sea tarde.