Ambición, valores y eficacia

Quienes tienen ambición se comparan y miden con las mejores y se preocupan de analizar las tendencias de acercamiento o alejamiento. Quienes tienen el anhelo apagado eligen con quién compararse para mejorar su autosatisfacción.

No es lo mismo compararse con el resto de comunidades autónomas, usar de referencia la media europea o examinarse con las regiones más punteras. Muchas comunidades autónomas presentan grandes debilidades en estructura productiva y capacidades económicas (sin menosprecio de sus fortalezas en otros ámbitos), por lo que resulta más o menos fácil salir favorecida en la foto. Por otra parte, la media europea no explica nada. A medida que la Unión Europea se amplía por el este y se desgasta por el oeste, las medias europeas se convierten más favorables para compararnos con ellas, por puro efecto estadístico. No es lo mismo compararse con la Europa occidental de los 15 o con la Europa de los 27. La renta per cápita media es 5.000 euros menor en el último caso.

Si nos medimos con las medias europeas salimos bien parados en renta: estamos significativamente por encima del indicador de la UE-27, y por poco por encima de la media de UE-15. Ahora bien, si la referencia son las regiones europeas, observamos la pérdida de más de 20 posiciones en una década. Si nos evaluamos en cuanto a menor pobreza, en el Estado, estamos primeros. Pero si nos comparamos con 240 regiones europeas nos situamos en posiciones medias: en cuanto a riesgo de pobreza, las tres provincias occidentales se sitúan en la posición 73 y la Alta Navarra en la 43; y en privación material y social severa en las posiciones 97 y 138 respectivamente.

En cierta medida la ambición está vinculada a la honestidad, intelectual y política. Los procesos de transformación y de progreso están influenciados por el subsistema axiológico donde se agrupan los valores universales y singulares de un territorio. Sin valores universales como libertad, democracia, justicia, paz, solidaridad, igualdad o equidad, ética, heterogeneidad y alteridad, el desarrollo es impensable. Los valores singulares propios del territorio otorgan una identidad original y diferenciada, hacen viable la cooperación interna y la solidaridad e influyen en las actuaciones de agentes e individuos. En el campo de la antropología se han señalado como ejemplos de valores singulares de nuestro entorno: la apología del trabajo, la honradez, la igualdad, la solidaridad, los límites éticos de la riqueza o la ideología de la propiedad privada colectiva.

Los valores son parte consustancial del ideario que determina las prioridades, la ordenación y graduación de los intereses a defender o la delimitación de lo que se entiende por interés común. Un ejemplo evidente son las diferencias entre los partidos políticos en los tratamientos del fraude fiscal y del fraude en las ayudas sociales. Pero los valores también intervienen en un plano más operativo, técnico y falsamente neutral. Los procesos de toma de decisiones dependen sustancialmente de la selección de los actores participantes, de sus sesgos ideológicos, del cribado previo en la obtención de información relevante, de la definición de los objetivos principales y secundarios y de la identificación de los grupos de interés. De este modo, los valores y principios éticos atraviesan la práctica continua en la gobernanza y en las operaciones funcionales corrientes.

La objetividad, la veracidad, la prudencia, la humildad, la audacia, la confianza, la transparencia, la inclusión de la pluralidad de agentes, el respeto, la equidad y la responsabilidad social constituyen valores que inciden en la eficacia y la eficiencia en las diferentes fases de la toma de decisiones institucionales u organizativas. La buena previsión de escenarios posibles o la naturaleza proactiva demandan capacidades y una gobernanza que opere bajo los valores mencionados. Un liderazgo transformador, abierto y flexible, para generar adhesiones y ganarse la autoritas requiere de honestidad e integridad. Porque el enfoque de integridad fortalece el compromiso voluntario de los agentes en condiciones de igualdad de oportunidades, de equidad objetiva en proyectos concretos (industriales y otros); y es más sostenible que un sistema de incentivos y penalizaciones. Esos valores no se integran solo en las personas, por lo que debería irse más allá y favorecer una cultura organizacional que los incorpore.

La carencia de una racionalidad ética genera efectos negativos: Además de los casos de corrupción, provoca perjuicios relevantes que afectan a la eficacia y eficiencia de la acción institucional. La selección de actores consultivos u operativos por razones de afinidad, clientelismo o amiguismo, en lugar de elegir sin discriminación con criterios de idoneidad y mérito; la verticalidad en la gestión; la soberbia y la falsa autosuficiencia constituyen prácticas que acarrean proyectos mediocres y fallidos, fallos de red y problemas de lock-in o cierre en sí mismo. Dificultan el intercambio de información y la obtención de los mejores conocimientos y fomentan sistemas aislados que impiden la conectividad con otras ideas y la adopción de nuevos paradigmas. Todo ello constituye un gran error, más cuando hay que gestionar una época de grandes transformaciones y de gran incertidumbre, que deja rémoras acumulativas y que debilita el aprendizaje y las capacidades de las administraciones públicas y de sus trabajadores.

Con el tiempo, las organizaciones pierden punch, caen en la inercia, se desgastan y deterioran con el tiempo. Necesitan regeneración, que ha de ser acompañada de una recuperación de valores. En este sentido, en cualquier organización, la calidad ética empieza por los que tienen más responsabilidad. En una conferencia, un alto ejecutivo de una de las mayores empresas del país dijo: “Prefiero tener en mi empresa directivos corrientes con principios éticos profundos que directivos ‘brillantes’ sin principios”. Es mucho más fácil cualificar a una persona que modificar sus valores.