El pasado martes una docena de periodistas, la mayoría de ellos adscritos a las secciones de Economía, tuvimos un encuentro con el presidente de Eroski, Agustín Markaide, para conocer el estado de la cooperativa tras esta dura fase de reestructuración que ha sufrido desde 2008 hasta ahora. Le acompañaban el secretario general del grupo, Mikel Larrea, y su director de comunicación, Óscar González. A falta de conocer el detalle de las cuentas de 2015, que deben presentarse primero ante la Comisión Nacional de Mercado de Valores (CNMV), Markaide expuso los hitos de la reconversión que han llevado a cabo, con la crisis económica y su vertiente inmobiliaria, la reestructuración de la deuda, el canje de las Aportaciones Financieras Subordinadas (AFS) y la puesta en marcha del nuevo modelo de tienda como elementos centrales.

Markaide es buen comunicador, y su exposición fue a la vez pedagógica y bastante exhaustiva. Su principal mensaje era claro: Eroski deja atrás su crisis en todos los frentes. Los datos que dio, evidentemente, iban destinados a reforzar esa idea.

Super, Hiper… y Megadeuda

En su análisis de las causas que empujaron a Eroski a una crisis particular que se sumó a la general, Markaide recordó que durante los cinco años previos a 2008 Eroski hizo una gran inversión. Lo hizo espoleado por los mejores resultados de su historia, que acrecentaron la «necesidad» de crecer y expandirse. De ahí los esfuerzos por implantarse en Catalunya y la compra de Caprabo (que tal y como recordó, con la burbuja aún sin explotar, se ganó en una puja frente a dos competidores). En aquel momento, además, el consumo de Hipermercado, con carro lleno y ocio asociado, parecía el modelo de futuro.

Con la crisis este modelo decae, sobre todo en secciones como electrodomésticos y textil, pero arrastra también a la alimentación. No se recuperará hasta finales de 2014. Si la gente antes llenaba el carro y gastaba 60 euros de media, tras la crisis reparte ese consumo en varias veces y prefiere otro formato de tienda. El Supermercado, por ejemplo, crece en 2010 y 2011.

Esto obliga a la reestructuración de la red de Eroski, a un repliegue a los sitios donde tiene mayor cota de mercado, una mejor cuenta de explotación y mayor prestigio. A sus orígenes.

Ese repliegue es complicado porque debe basarse en la venta de patrimonio y activos. Se descartan los cierres, porque tienen un grave coste social y tampoco eran rentables económicamente. La desinversión en Hipers se culmina con la venta de este año a Carrefour. La del sector de los Supermercados ya se había cerrado en 2014 con la venta a Dia de 144 centros. Por otro lado, este año Eroski se deshace de su participación en Gonuri, dedicada al sector inmobiliario.

Paralelamente, se da la reestructuración de la deuda, un punto crítico. Según relata Markaide, se ha pasado de una deuda de 3.800 millones en 2009 a una renegociación de 2.600 millones y se prevé que para 2019, año en el que en principio culmina la reestructuración financiera, quedará en 1.600 millones de euros. Este año, por ejemplo, amortizarán 300 millones del sindicado y 200 millones de otras partidas. Es decir, el ritmo de amortización es bueno.

Aseguran, a su vez, haber logrado separar en la deuda la parte inmobiliaria de la red de distribución, así como reservar parte del ebitda a renovación de tiendas y a desarrollo de nuevos modelos comerciales.

Sentido de la cooperativa

En su retorno a los orígenes, Eroski vuelca su energía en un nuevo modelo de tienda, que tiene en Iruñea (pequeño formato), Zarautz (mediano) y Garbera (grande) sus pilotos. Mejoran el servicio, apuestan por los frescos y experimentan con «productos emocionales» –vender chocolate, por ejemplo, parece ser distinto que otro tipo de productos «más fríos»–.

Resulta extraño ver al directivo de un gigante del consumo bajar a ese nivel de explicación, pero es parte del nuevo relato de la cooperativa. Si, a diferencia de cuando se crean, ahora no existen crisis alimentarias de calidad o precio en sentido estricto, «¿qué hace hoy en día una cooperativa de consumo?», se preguntan. Buscan la respuesta en apostar por productos locales, combatir la mala alimentación y crear comunidad. El Club tiene 3 millones de socios y a la Escuela de Alimentación han asistido alrededor de 10.000 escolares vascos.

2016, año cero

En las previsiones de Eroski, 2015 es el último año con pérdidas. Llevan tres años consecutivos de mejora en los resultados ordinarios, pero las cuentas siguen lastradas por la reconversión. Este año comienzan la reflexión estratégica y ya piensan en qué crecer y cuánto crecer, pero tienen claro que no van «a por tamaño, sino a crecer cualitativamente».

En general, diría que la explicación del equipo directivo de Eroski resulta creíble y solvente. Son relaciones públicas, sin duda, pero no dejan de ser interesantes, porque hablan de cerca de un 30% de este mercado en nuestros territorios y de una cooperativa con 12.000 socios de entre 33.000 trabajadores.

Con el canje Dan por cerrado el capitulo de las AFS

Uno de los temas que en este periodo más ha afectado al prestigio de la marca Eroski tiene que ver con las Aportaciones Financieras Subordinadas (AFS). La oferta de la cooperativa –formulada con la mediación de Kontsumobide, con la participación de algunas entidades financieras comercializadoras de AFS y Eroski, y aprobada por la CNMV–, ha sido cambiar las aportaciones por un bono con vencimiento a 12 años y un valor del 55% del valor nominal de las aportaciones suscritas, con un interés del euríbor más 3 puntos. El proceso se cerró el pasado 27 de enero, quedando recogido en las cuentas del año pasado. Un 62% de los potenciales canjeadores aceptaron dicho trato. Entre el resto, según señaló Markaide citando fuentes de las entidades financieras que han gestionado estos productos, la mayoría han decidido quedarse con las aportaciones originales en perspectiva de que mejore su rendimiento y una minoría habría decidido mantener las demandas interpuestas contra estos productos. En todo caso, con este canje dan por finiquitado el tema y no habrá nuevas ofertas.I.S.